最严峻的时刻到了:活下去,靠这个字!

2024-07-02 17:16:24 股票交易 Wudiyezi

内容来源:笔记侠(ID:Notesman)

责编|金木研排版|五月

第8352篇深度好文:8864字|19分钟阅读

组织管理

笔记君说:

这是一个焦虑的时代,企业在焦虑,个人也在焦虑。

但焦虑是一个负面事物,对组织和个人而言,没有任何积极的影响,焦虑不会也不能解决任何问题。面对焦虑,要做的只能通过自我调节来释放、消除焦虑。

作为领导者,越是在困难的时候,越要看到光明。光明是什么?对于企业家来说,光明就是中国14亿人口的大市场仍然在,人民群众的物质消费需求仍然在,中国经济仍然在前行。

面对焦虑,究竟应该怎么做?

带着这个问题,笔记侠采访了《华为基本法》起草人之一、华为高级管理顾问吴春波。

在采访中,吴春波老师谈到,焦虑是因为没有方向,破除焦虑的最好方法,就是任正非常说的一句话:方向大致正确,组织充满活力。

以下为采访整理内容,希望对你有所帮助。

一、一把手必须关注的3件事:

方向,信心,定力

焦虑是一种迷茫的期待,在迷茫的过程中认清方向最重要。未来是不确定的时代,看到的方向不一定完全正确,但要大致正确。

为什么是大致正确?因为这是领导者的责任,领导者作为船长,要带领组织这艘船行进在迷茫的大海中,领导者就在把握方向。

任正非认为领导在华为有三个作用:第一,把握方向,要保证方向大致正确;第二,节奏,方向既定,什么时候快一点,什么时候慢一点;第三,人均效率。

所以,领导的重要使命是为组织找到正确的方向,并带领团队沿着正确的方向前进。

但每个企业的方向都不一样,需要去探寻各自的方向。此外,还要经得起诱惑,耐得住寂寞。很多企业一开始都是有初心的,但是在行进的路上诱惑太多,最终迷失了方向。

寻找一个正确的方向,能长期坚守住,这就是战略定力。没有战略定力,企业就会偏离正确的方向,违背企业的初心。

1.找到正确方向

如何探索正确的方向?我总结了四句话。

第一句话:读万卷书。

读万卷书,就是吸取别人的正能量。但现在有些企业家不读书了,员工不读书了,干部不读书了,学生也不读书了。

为什么不读书?

经不起诱惑!一天在手机上花7个小时,其中两个半小时就在看视频。其实谁都知道,多学知识对自己没坏处,但诱惑的确太多了。

任正非花了大量时间来阅读,比尔·盖茨一周能读14本书。我不禁发出这样的感慨:聪明人可怕,勤奋的人可怕,聪明又勤奋的人更可怕。比尔·盖茨和任正非都是聪明又勤奋的敏而好学的人。

第二句话:行万里路。

走路长见识,也是一种知识的积累。看得多,胸怀自然大,境界自然高。对于任正非来说,“行万里”最重要的是见客户,见客户就是在践行“以客户为中心”。

在美国对华为实行全面制裁前,任正非一年有200多天都在市场上,他不是在签单,也不是在谈业务。

他只干了两件事:其一,在市场中见客户,倾听客户的声音,了解客户的烦恼,了解行业的发展,了解标杆企业,了解竞争对手;其二,在市场一线见员工,深入一线,走动管理,了解公司的问题,而不是坐在办公室里。

任正非的站位是面向市场、面向客户的。这样,既可以给员工树立榜样,又能让华为的高管、员工不当老板的“奴才”。

奴才为什么要围着老板转?因为他们在追求个人利益最大化,他们是精致的利己主义,是公司绝对的破坏力。

虽然都知道奴才的破坏力,但在很多企业的奴才是成群的。根本原因在哪?

关键还是在领导,领导认同了、领导拍桌子了、打招呼了,什么事都能解决。领导不关注的事就解决不了,推不动。最后变成了老板是第一推动力和生产力。

第三句话:与万人谈。

与万人谈,就是和人不断交流,吸取别人的能量,这就是任正非提倡的“一杯咖啡主义”,喝咖啡只是媒介,吸取宇宙的正能量才是目的。

第四句话:干一件事。

把所读、所走、所谈的内容都回归到于管理之中,聚焦于问题的解决。所以,干一件事是一个喇叭口,用这个喇叭口吸纳知识,聚焦于做好华为这件事上。

可以用这一句话来形容任正非:任正非是块大海绵,华为是一棵洋葱头。

大海绵,会不断吸纳别人的东西。客观地说,任总作为理工男,有如今的管理水平和格局是学习的结果;对大势的把握、对方向的把握也是学习的结果。

那怎么解读“华为是颗洋葱头”呢?

我提出了“云雨树”的模型:任正非看书、行万里路、与万人谈就是“云”,这些云的能量积聚到一定程度,云就变成雨点了,雨落在华为这些洋葱头上,不断给洋葱头增加养分,洋葱头也就一圈一圈长大。

方向大致正确,证明它是基于假设的,有正确的假设才会有正确思想,有正确的思想才有正确的理论,有正确的理论才有正确的战略。这是任正非的思考过程。

通过这个过程,实现了任正非的蜕变:从任正非的华为变成了华为的任正非。通过构建制度、规则、机制和文化来守望华为,而不是让一个80多岁的老人来守望这20万人的企业,实现了从必然王国到自由王国的转换。

2.越是逆境,越要坚定信念

虽然现在环境不如以前,但中国企业仍然大有可为,主要体现在这几个方面:

其一,中国是拥有14亿人口的大市场。美国、日本的市场只有那么大,尤其是日本企业,都不敢做大,一做大国内市场就饱和了,因此逼得日本企业必须走国际化的道路。

中国的市场容量足够大,大市场才能孕育大企业,市场容量小了,企业的数量也就少了。

其二,中国经过40多年的积累,手里有钱了,只不过当下不太敢花钱了。

其三,中国经济仍保持着5%左右的增长,市场的空间还在扩大。

其四,中国人既聪明又勤奋,而且人力资源价格也相对较低,人口红利没有完全消失。

其五,邓小平同志开启了改革开放的好时代,这个时代并没有结束,我们也没有抛弃改革开放这条路线。

基于以上的因素,中国企业要是做不好,别抱怨,要多找找自己的原因。沧海横流,方显英雄本色。正因为现在的条件不太好,环境不太好,做好了才能显示企业家的能力。

没有了外部的机会,与其怨天尤人,还不如从现在开始补课,还还以前欠下的账。

3.定力,决定你能走多远

改革开放之际,市场到处充斥着机会。但任正非选择通讯这个行业,绝不是高瞻远瞩,只是一个偶然的结果。

任正非也曾说:早知道通讯这么难,我就不选择这个行业了。为什么?因为这是和国际企业竞争的行业,太难了。

上世纪80年代,国内通讯市场有七国八制的说法:市场共有8种制式的机型,分别来自7个国家:日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。

但任正非的英明在于“农村包围城市”战略,其实也是不得已而为之,因为城市市场进不去,只能从农村做起。

实际上,华为当时若想发展得快一些,完全可以不抛弃通讯行业,把房地产作为副业,相信也会做得很好。但他并没有这么做,而是始终坚持通讯这条路,即使经历了诸多挫折,也不放弃。

战略定力,好像是个很简单的道理,但做到真不容易。诱惑就摆在面前的时候,似乎越聪明的人越经不起这样的诱惑。

任正非总说华为“傻”,其实他也比较欣赏“傻子”,他喜欢许三多那种“不撞南墙不回头,撞了南墙拱个洞”的执着和乌龟精神的坚守。

很多企业在正确的道路上只走了一半,看到了新机会就拐弯了,什么都做了,什么都做了个平庸,最后两手空空。

市场经济让世界充满了机会,但市场经济又是拒绝机会主义的。改革开放的40年,我们有太多的机会,但也养成了中国企业以及中国企业的员工机会主义横行。

网络直播就是典型的机会主义,但似乎所有大厂还不得不抓,因为他们要卷财报,要卷数据。但这是不是一条正途,还有待未来的验证。

很多企业家都热衷于下场做直播带货,用流量来撑起销量的增长,殊不知流量也是把双刃剑,一旦有了负面影响,其反噬程度也相当惊人。

我对流量也有一个定义:流量就是一杯啤酒上的泡沫,来得快,走得也快,最终会破掉沉没下来。

但从另外一个角度看,这也是社会进步的一个体现。客观地讲,任总作为一个80多岁的老人,不仅不老派,还非常时髦,他看抖音,看小红书,看悟空问答。

2020年,在美国制裁之际,华为发布的那张破破烂烂的“伊尔-2”飞机图片实际也来自于悟空问答。

你很难想象,一个具有战略定力,不为诱惑所动,又时髦的老人是怎么融合到任正非一个人身上的。其实,这在于任正非的重要价值观——回归常识:第一,要实事求是;第二,在商言商,回到商业的本质来管理企业。

任正非曾给年轻人一个简短的寄语:视野、意志、品格。找方向必须要有视野,学会管理世界才能学会管理华为;坚强的意志;胸怀他人的品格。

这三个词恰好体现了华为的狼性精神:视野,代表着敏锐的嗅觉;意志,有强力的进攻意识;品格,代表着团队合作。

二、让组织充满活力:

持续熵减,不断造梦

1.避免熵增

熵增,是事物发展的必然趋势,几乎无可避免,企业有熵增、国家有熵增,生态有熵增,个人有熵增。

所谓的大企业病,归根到底都是熵增。员工增多,功劳簿越来越厚,就会让一些员工认为功成名就了,可以躺平了。

一个国家的创立,先是开国者们通过浴血奋战拿下天下,然后开始励精图治,但两三代之后,“八旗子弟”越来越多,老百姓的负担越来越重,最后新的人起来革命,形成新的朝代循环。

中国历史上,超过200年的朝代只有四个,除此之外,朝代的平均寿命仅为10多年。秦王朝二代即亡,其实没有遇到强大的对手,死于自身的瓦解。

中国有个成语——祸起萧墙,死于短兵相接的竞争少之又少,大多数都是自己先出问题。大多数企业的倒下,原因多出在自身。

2.傲慢,就离死不远了

今年3月,任正非在约见当初起草《华为基本法》的六君子时,又提到了“奋斗”,一个80多岁的老人,为什么还要提“奋斗”?

任正非这样说:首先,有梦想就需要奋斗,奋斗避免醉生梦死,避免随波逐流;其次,只有对现状不满的人才会奋斗;然后,奋斗是改变现有处境和命运的必经之路;最后,奋斗是全世界民族的普惠价值观。

因此,任正非多次引用了黄埔军校校训:贪生怕死,莫进此门。用华为的话讲:不喜欢奋斗,请你远离华为。为了保持奋斗群体和奋斗精神,华为会用制度淘汰掉那些不想奋斗的人。

在华为成立30周年之际,回顾华为这30年的历程,得出了2个结论:第一,人力资源管理是华为持续发展和商业成功的关键驱动要素;第二,华为的成功,是人力资源政策的成功。

华为有三大价值观:第一,保持方向大致正确;第二,以奋斗者为本;第三,未来需持续奋斗。但这三大价值观都强调一个核心:以客户为中心。

方向大致正确,正确的方向是面对客户的;以奋斗者为本,奋斗目标也是面向客户的;客户没有忠诚,但客户是有良心的,能持续提供好的产品和服务,为什么不用你的呢?

所以,以客户为中心就形成了三大价值观的逻辑闭环。

中国很多企业做大了就忘记了客户,在客户面前傲慢,没钱的时候眼巴巴地盯着客户,而一旦有了钱,转身就把客户抛在了身后。

我用六个“同”字来描述这个过程:企业初创之时,同心同德、同心协力、同舟共济;企业逐步取得成功之后,有了钱,诱惑也不少,于是开始同床异梦、同室操戈,最后同归于尽。

3.不断造梦,激发员工的奋斗精神

华为如何激发员工的奋斗精神?不断造梦,旧梦实现了,再造更大的梦。

1992年,华为销售超过了一亿,提出“超越四通”的目标;两年以后(1994年),目标变成了“三分天下,必有华为”;1997年,目标调整为“世界级领先企业”;最后,变成了“构建万物互联的智能世界”。

通过不断造梦,把华为人的胸怀不断撑大。有人说任正非是个“大忽悠”,不断忽悠员工、干部,也在不断忽悠自己。在逐梦的过程中,大家就慢慢信了。

所以,企业就是在造梦,创始人的魅力也在造梦。中小企业处于生存维艰之际,更需造梦。

我时常说,华为是一个被梦想牵引的公司,梦想就来自于造梦者任正非。很多人刚进华为时只想赚点小钱,但慢慢地又为挣钱赋予了更大的意义。

三、华为的灰度管理

1.以科学管理为基础

华为在组织内部为什么推崇“蓝血十杰”?因为他们就是科学管理的代表。科学管理,一定要以事实为依据,数据为基础。中国的管理文化也很好,但大多属于经验式管理。

想象一下,如果人力资源的薪酬制定和考核没有事实和数据,就靠脑袋一拍,会出现什么后果?

华为每年末位淘汰占到了8%,20万人就有一万五六千人离开华为,没有游行,没有罢工,就是因为华为的考核是基于事实和数据的。

无为而治,最严峻的时刻到了:活下去,靠这个字!对于所有企业老板来说,只能是一个结果,而不是过程。

任正非有个论点:管理就像长江,只有修好了堤坝,江水才会顺着堤坝昼夜不息地奔流而下,而老板才有可能坐在江边感叹‘逝者如斯夫’,这才是所谓的“无为而治”。

只有把基础管理体系这个“堤坝”建好了,给江水预留了路线,否则就会泛滥成灾。

每一个有目标的企业,永远都有解决不完的问题。这个问题解决了,下一个问题又会出现。所以,“无为而治”还是一个伪命题。

在管理上,华为不会绝对导向黑,或者绝对导向白,而是在黑与白的广阔空间中游动,你很难讲这是中式管理还是西式管理,也很难讲是中庸还是偏激管理,如果非要贴个标签,那它就是灰度管理。

华为现在的80后占到70%,随着越来越年轻的人进入华为,华为的价值观面临着新的挑战,这些年轻人会不会稀释华为的文化?

形象地比喻来说,华为这只大灰狼会不会变成喜羊羊?或者如何把这些喜羊羊变成大灰狼?

华为的底气和信心可以用一句话来形容:“蓬生麻中,不扶自直”。利用华为的文化机制,通过管理改变组织。

所以才有前面那个结论——“华为人力资源管理是华为商业成功和持续发展的关键驱动要素。”

2.华为文化,既有包容,又有坚持

想让喜羊羊变成大灰狼,也是很有挑战的事情,但华为也会与时俱进,也会针对年轻人的特点做一些调整。

比如,华为提出了“信任式”管理,从过去对员工是懒惰、恶的假设中转变过来,变成唤醒员工的内在驱动,激发员工的成就感。

但谁触碰了价值底线,华为也不会妥协。不会因为员工是“00后”,就产生妥协,绝不会把“以奋斗为本”妥协为“以员工为本”。

如果一个华为员工不认可华为的价值观,很简单,离开就可以了。

听起来难度挺高的,好像在跟环境做某种对抗。实际也不难,华为就像一个大染缸,进来是萝卜白菜,最后腌制完成了都是一个味。

所以,机制文化比个人强太多了,人很难对抗机制文化。华为的强大也在于文化的传承,首先,不断有布道人来强化华为的核心价值观,这是“传”;其次,年轻人在逐梦过程中接受了这种价值观,这就是“承”。

华为文化的核心有两点:第一,说到做到;第二,以身作则。

任正非就是华为文化的最大践行者,他有一句话:我若贪生怕死,何人英勇奋斗?孟晚舟也有一句话:我不怕死,我绝不让祖国和公司蒙羞。

这才是真正的文化传承。

那又是什么驱动了20万华为人的奋斗呢?价值链循环模型就是它的驱动力,包括全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值。

这个价值链循环模型解决了几个问题:

首先,华为的分配理念是获取分享制,个人的收益与创造的价值直接相关;

其次,多劳多得,与大锅饭的分配方式区别开来,没有理由不好好干;

最后,拉开收入差距,制造矛盾,也激活了奋斗的动力。

这个模型利用了人性的弱点:第一,贪,拿得多了,但还想拿得更多,驱动你创造更大的价值;第二,嗔,别人拿得多,我心里不舒服,但只要好好干,华为的评价体系能给你很好的评价,也就拿得多了。

所以,保持组织活力的所有手段都是基于人性的弱点。

大家其实都知道华为的分配机制好,但你不能只看华为的分钱,还要看华为的价值创造。只有创造了价值才能分配,没有创造价值就无法分配。

华为的分钱是基于事实与数据的科学评价体系,干得好多回报,干得一般拿一般回报,干得不好则采用负激励,这样就形成了一个循环。

3.发展才是硬道理

对于企业来说,发展才是硬道理。如果没有发展,企业永远处于一种低水平的状态,没有市场地位,员工就没有感觉,吸引人才、留住人才就很难,这是一个负循环。

企业有很多问题可以通过发展来解决。因为发展了,资源能量增加了,解决问题的手段和资源也就多了。

华为的价值创造,对于个人来讲就是打胜仗,用人力资源的术语就是高绩效,是把自身能力、潜力发挥出来产生的绩效。对于中小企业来说,更重要的是把发展当作主旋律,增长才是硬道理。

除此之外,华为还有个底线——活下去。

活下去一直都是华为的最低纲领,美国一制裁,“有质量的活下去”就成了最高纲领了。因为企业如果活不下去,一切皆废。活下去是为客户服务,为客户提供服务了,必然能活下去。

4.灰度,经营和管理的均衡

实现经营与管理的均衡,是任正非整体的经营管理思想。

经营过度,管理不足也会出现问题。因为管理的跑冒滴漏就把经营的成果侵蚀掉了。而管理多余的结果就是成本高,企业活不下去。

所以,企业的最好状态就是一种均衡,也是一种节奏。什么时候可以抓管理?什么时候全力抓经营?要依据外部的情况和内部的状态而定。

比如,美国制裁的时候,就要全力抓经营,活下去,等缓和一阵之后,又要补管理的漏洞。

对于中国企业来说,整体的情况是管理不足,经营多余。善于把握商业机会,是中国企业家的重要特征。

对于机会要做两点区分:发现机会,是老板的事,是方向的问题;实现机会,是组织的事,不能靠个人。

实现机会要靠管理,发现机会靠经营意识、经营思想。很多企业发现了机会,最后没有实现,究其原因是管理问题,是组织能力问题。

华为在高层治理上,也在强调均衡,也就是任正非的灰度理论。华为的高层决策,坚持民主决策是基本原则,但任正非又说过“真理往往掌握在少数人手上”。因此,民主决策又要避免实行大民主。

大民主是什么?一人一票,对于企业来说,首先是影响了决策效率,其次是会出现愚蠢的决策,比如英国的公投,看似民主,却让英国失去了很多机会。

华为的民主决策,采用的是民主决策,权威管理。在《华为基本法》中,为避免一人一票的民主决策,同时判断真理掌握在少数人手上,任正非设计了“一票否决制”。通过一票否决机制来避免民主决策可能出现的灾难性问题。

通过这种制衡手段保持经营管理的均衡,这就是任正非在管理哲学上的灰度体现。

任正非在对待下属可以概括为两句话:爱兵切,用兵狠。这也是一种灰度的体现。爱兵切,发自内心的爱干部,爱员工。同时,在管理上,在绩效上,在进步要求狠。

什么是爱兵切?新兵进部队,班长帮士兵背枪,团长把马让给病号;到了宿营地,班长给战士打洗脚水,帮助战士把脚上的血泡挑开;晚上替士兵站岗,这体现了对士兵的爱。

还有另一则故事体现了对士兵的爱,当年霍去病带领十万大军打败了匈奴,皇帝奖励了几十坛酒。霍去病是怎么办的?他把酒倒在河里,十万大军共饮一江水,这就是“酒泉”的来历。

什么是用兵狠?华为的干部能上能下,干得不好,可以从副总裁变为总监,干得好了还可以升上去。

所以,对下属,对干部,不能走极端。一方面不能只有爱,另一方面也不能把员工都看成恶人。其中的转换,也是一种灰度。

有一句话:将军赶路,不追小兔。将帅的核心能力不是抢单子,抓业务,因为他要带领组织成功,要激发组织的力量,所以不仅要眼中有事,还要眼中有人。

华为的干部长了两只眼,一只眼看客户,一只眼看下属,让队伍成长是干部最重要的责任。所以,管理者要面向组织成长,激发每个人的能力和潜力。

将是兵的魂,兵是将的胆。魂是愿景、使命,胆是能力,华为通过持续不断地打胜仗来增强组织信心。通过不断的小胜,员工的信心增加了,能力也增加了,感觉也上来了。

5.不怕败仗

打胜仗有两层含义:第一层含义就是高绩效,在本职工作上取得更高的绩效;第二层含义是在市场竞争中战胜一个个竞争对手。

对于败仗,任正非有句著名的话:从泥坑里爬出来的是圣人。

这是上世纪90年代华为自我批判的理念:首先,既要宽容失败,因为创新意味着可能失败,不可能永远成功;其次,要从失败中找到教训,不能在同一个坑里再摔倒第二次,把失败的案例共享出来,避免他人再次踩坑。

当然,打败仗会失去信心,但要形成一种“宽容失败”的氛围,因为英雄并不完美,有缺陷的也是英雄。

在华为有几种不可饶恕的错:第一,给公司造成巨大的影响;第二,重复犯的错误。而对其他一些错误,比如为了工作、为了客户,为了探索而产生的失败要宽容,因为是过程性的错误,并不影响绩效。

如果不包容犯错,就会形成另一种氛围:不干不错,多干多错。员工就会逃避做事,这是我们不愿看到的。

还有句话是这么说的:年轻人犯错误,上帝都能宽恕。你作为主管就宽恕不了呢?你也不能在他犯错误后才证明他在干事。

可以说,犯错误几乎是各级干部成长的必由之路。不经历失败,不能承受失败,只能说明你还很幼稚。

四、华为,为什么学不会?

1.不只是狼性文化

狼性文化实际是外部给华为贴的一个标签,华为从未认为自己就是狼性文化,也不能用狼性文化来对华为文化做一个总结。

虽然华为的文化不是狼性文化,但华为一度提倡狼性。华为提倡狼性,是因为在人的身上有三个特征不如狼:

第一,敏锐的嗅觉;第二,强烈的进攻意识;第三,狼群的团队协作。

这三条正是华为所需要的,因此,狼性在华为长期存在,只不过不同时期有不同的说法。

但狼性只强调了奋斗,没有强调客户。因为狼性和人性一样,一面是天使,一面是魔鬼,狼有残忍、贪婪、自私、多疑等特征。

所以,如果只是单纯给华为贴上“狼性”这个标签并不准确。

一个企业在市场上的竞争力,是在企业内部培养的;一个企业在国际市场的竞争力,是在国内市场培养的。

一个和自己的同事都不竞争,都不敢超越的公司,在国内市场没狼性,在国际市场也没狼性。因为和自己同事都没竞争性,怎么和外部的竞争对手去拼呢?

2.不只是定力,更要厚积薄发

苏轼在《稼说送张琥》中有两句名言:博观而约取,厚积而薄发。熬,其实也是一种积累,“积跬步以至千里”,熬,也是一个厚积薄发的过程。

华为在通讯领域的进步过程完全可以体现这一点:错过了2G;3G开始小有成就;4G逐步取得了一些成果;在5G上才有一骑绝尘之态。当然,这背后是数十年不断地投入,才产生厚积薄发的效果。

其实,“耐得住寂寞,经得起诱惑”是一个基本功,可能环境中有些急躁或浮躁,就会走向机会主义。因为人一旦着急就会失去理性,就会忘记初心,就会不择手段。

所以,任正非提倡的“乌龟精神”,不着急,不急躁,看重的就是厚积薄发的未来。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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